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Dynamiques organisationnelles pour une troisième voie entre marché et institution

 En juin dernier, le Los Angeles Time titrait que « The agency (US Federal Drug Agency) announced the 8th of June 2011 that Pfizer subsidiary Alpharma will discontinue U.S. sales of 3-Nitro, a drug fed to chickens to help them gain weight and to prevent an intestinal disease called coccidiosis. Chickens that had been given the drug, which contains organic arsenic, had higher levels of what’s known as inorganic arsenic in their livers, compared with chickens not given the drug » (ici). Toutes les semaines, de nouveaux doutes sur la soutenabilité des progrès techniques et matériels sont soulevés. On ne sait pas grand chose et tout repose sur des théories. Pourtant, ce ne sont que des théories, même si on rêverait qu’elles soient applicables dans tous les cas. Elles sont toujours insuffisantes pour que les solutions s’imposent d’elles-mêmes, et elles laissent l’homme face à la décision, entière et partiale, avec uniquement le passé comme source d’information, sachant que celui-ci n’est jamais amené à se reproduire de manière strictement identique. Ce n’est pas parce que l’on va ingérer une infime quantité d’arsenic que cela va avoir des conséquences sur notre longévité ou notre qualité de vie. Mais quelle est la limite ? Celle-ci s’exprime à la fois en quantité ingérée et en fréquence d’ingestion et elle est propre à chacun car elle repose sur tout un ensemble d’autres paramètres que l’on ne peut mesurer. Il y a cette incertitude d’Heisenberg persistante dans les moindres domaines qui veut que la mesure elle-même ainsi que la réflexivité que nous avons sur nous-mêmes agissent sur les variables à mesurer. Il est donc très difficile de prendre des décisions incontestables. Continuer la lecture de Dynamiques organisationnelles pour une troisième voie entre marché et institution

Le management n’est pas qu’économique

Daniel Désir, directeur général médical du CHU Burgmann (Belgique), fait part de quelques enseignements tirés de ses expériences de manager (Interview Daniel Désir). Le premier est lié au fait que le management ne doit pas être de entendu de manière restrictive et qu’il est l’affaire de tous: « le terme management s’applique à des dimensions qui ne sont pas exclusivement économiques. Il joue un rôle fondamental dans la gestion des ressources humaines, dans la mobilisation des équipes, dans l’incarnation du leadership, qui sont des choses qui ne sont, en tout cas en Belgique, absolument pas enseignées dans les facultés de médecine, ni sur le plan théorique, ni sur le plan comportemental. Daniel Désir ajoute ensuite qu’ « il n’y a rien de plus réducteur que l’attitude des médecins du 20è siècle disant : je fais le bon docteur et puis advienne que pourra!. C’est complètement irréaliste, non performant et d’ailleurs, empiriquement parlant, ça ne marche pas. »

Deuxième point soulevé, Daniel Désir, nous rappelle que l’activité hospitalière ne peut se résumer à la relation médecin-patient. « Elle existe aussi (la relation médecin-patient) mais ce qu’on cherche à accomplir, c’est toujours la mobilisation d’équipes, petites, grandes, des orchestres de chambre, des orchestres symphoniques. En aucun cas, il ne s’agit d’une pratique individuelle ». Et tout comme l’activité hospitalière ne peut se résumer par la relation médecin-patient, la gestion hospitalière ne peut se cantonner à la maximisation des entités découpées administrativement. « On ne réfléchit pas en termes économiques de la même manière quand on est urologue ou dermatologue. (…) Les investissements nécessaires diffèrent également selon les spécialités. Les urologues rêvent tous d’avoir un robot pour faire des prostatectomies. Ce robot coûte deux millions d’euros. Il s’agit donc d’avoir les reins solides pour leur permettre d’exercer. L’amortissement des investissements est intégré dans les comptes d’exploitation des services avec des activités qui, dès lors, ne peuvent jamais être rentables mais qui sont intéressantes pour la collectivité. La norme fixée est de toujours améliorer la rentabilité des secteurs, sans pour autant les rendre rentables in abstracto, parce que cet objectif est inatteignable. (…) Donc, à un moment donné, il faut quand même que le bon sens ait la priorité sur les choix économiques. Et c’est ça qui fait, je pense, la différence entre les hôpitaux comme le nôtre, où le coût global des ressources reste un coût global hospitalier, par rapport à beaucoup d’hôpitaux aux mentalités privées, où les comptes d’exploitation sont constitués d’une série de petites et moyennes entreprises vaguement fédérées à l’intérieur d’un hôpital, où chacune cherche la rentabilité, et où donc il y a toute une série de pathologies, des situations de dérives sociales qui sont exclues, alors que nous nous devons d’accueillir tout le monde.  »

J’interprète les propos de Daniel Désir comme un témoignage supplémentaire sur les priorités de la gestion hospitalière. La direction d’un hôpital ne se réalise pas au travers d’outils économiques, ou en d’autres termes, pouvoir réaliser des analyses économiques et montrer une certaine rentabilité économique par unité fonctionnelles ne présage pas d’une bonne gestion hospitalière. La gestion hospitalière est essentiellement composée d’animation d’équipe. Daniel Désir conclut: « nous formons beaucoup de médecins dans le troisième cycle en gestion. Cependant, peu rassemblent toutes les qualités requises parce que je pense fondamentalement qu’ils sont mal élevés par une faculté de médecine très traditionnelle, qui leur raconte sans arrêt des balivernes sur la relation duelle médecin-malade en ne les préparant absolument pas à ce qui va surgir. Bien souvent , 80% de l’énergie est dépensée dans l’animation d’équipe. (…) Nous cherchons des personnalités capables d’entraîner. Être une locomotive, être un régulateur d’équipe, être quelqu’un qui emmène les autres avec un minimum de vision et qui est capable de donner du sens au travail collectif, ça, c’est vraiment fondamental! ».

Le leadership hospitalier actuel, ne souffre-t-il pas d’une vision future trop empreinte de résultats économiques et pas suffisamment des résultats pour les patients et la santé de la population dans son ensemble? Voici le « point d’orgue » de ce billet: « donner sens au travail collectif ». Mais pas n’importe quel sens. Donner un sens qui soit compatible avec les réalités perçues et les dysfonctionnements vécus par chaque catégorie d’acteurs.