Archives par mot-clé : Systèmes de santé

Savoir regarder plus loin que le statistiquement significatif pour repenser les politiques de santé

Hospimedia titrait en ce 3 mai 2012 « Entre-deux tours: la santé sur le carreau »1. Le dernier paragraphe de cet article permet à lui seul de mesurer l’ampleur du silence en matière de programme politique sanitaire et social de cette dernière année: « Pourtant, à l’annonce du 2è tour, plusieurs acteurs de la santé ont tenté, à nouveau, de requinquer le débat... ». Le journaliste cite alors pas moins de 12 institutions sanitaires et sociales ayant commis une lettre ouverte, des propositions concrètes, des questions… Continuer la lecture de Savoir regarder plus loin que le statistiquement significatif pour repenser les politiques de santé

  1. J’en profite pour remercier les membres d’Hospimedia pour cet article ainsi que pour la qualité des prestations offertes tout à fait pertinente pour mon travail de recherche []

L’information du futur opéré ou la relation médecin-patient toujours en question

Un article d’Hospimedia ce 2 mai 2012 mérite toute notre attention (Lien Hospimedia). La relation médecin-patient y est questionnée au travers de la question de l’information donnée au patient. L’Académie Nationale de Chirurgie, citée par Hospimedia, fait le constat suivant : « dans les recours judiciaires, lorsqu’une intervention n’a pas eu les suites opératoires attendues, le défaut d’information et son corollaire l’absence de consentement éclairé sont de plus en plus souvent avancés par les demandeurs« . Peut on en déduire qu’en cas d’évènement indésirable, le patient est confronté à une situation qui ne lui avait pas été présentée comme probable? Continuer la lecture de L’information du futur opéré ou la relation médecin-patient toujours en question

Le management n’est pas qu’économique

Daniel Désir, directeur général médical du CHU Burgmann (Belgique), fait part de quelques enseignements tirés de ses expériences de manager (Interview Daniel Désir). Le premier est lié au fait que le management ne doit pas être de entendu de manière restrictive et qu’il est l’affaire de tous: « le terme management s’applique à des dimensions qui ne sont pas exclusivement économiques. Il joue un rôle fondamental dans la gestion des ressources humaines, dans la mobilisation des équipes, dans l’incarnation du leadership, qui sont des choses qui ne sont, en tout cas en Belgique, absolument pas enseignées dans les facultés de médecine, ni sur le plan théorique, ni sur le plan comportemental. Daniel Désir ajoute ensuite qu’ « il n’y a rien de plus réducteur que l’attitude des médecins du 20è siècle disant : je fais le bon docteur et puis advienne que pourra!. C’est complètement irréaliste, non performant et d’ailleurs, empiriquement parlant, ça ne marche pas. »

Deuxième point soulevé, Daniel Désir, nous rappelle que l’activité hospitalière ne peut se résumer à la relation médecin-patient. « Elle existe aussi (la relation médecin-patient) mais ce qu’on cherche à accomplir, c’est toujours la mobilisation d’équipes, petites, grandes, des orchestres de chambre, des orchestres symphoniques. En aucun cas, il ne s’agit d’une pratique individuelle ». Et tout comme l’activité hospitalière ne peut se résumer par la relation médecin-patient, la gestion hospitalière ne peut se cantonner à la maximisation des entités découpées administrativement. « On ne réfléchit pas en termes économiques de la même manière quand on est urologue ou dermatologue. (…) Les investissements nécessaires diffèrent également selon les spécialités. Les urologues rêvent tous d’avoir un robot pour faire des prostatectomies. Ce robot coûte deux millions d’euros. Il s’agit donc d’avoir les reins solides pour leur permettre d’exercer. L’amortissement des investissements est intégré dans les comptes d’exploitation des services avec des activités qui, dès lors, ne peuvent jamais être rentables mais qui sont intéressantes pour la collectivité. La norme fixée est de toujours améliorer la rentabilité des secteurs, sans pour autant les rendre rentables in abstracto, parce que cet objectif est inatteignable. (…) Donc, à un moment donné, il faut quand même que le bon sens ait la priorité sur les choix économiques. Et c’est ça qui fait, je pense, la différence entre les hôpitaux comme le nôtre, où le coût global des ressources reste un coût global hospitalier, par rapport à beaucoup d’hôpitaux aux mentalités privées, où les comptes d’exploitation sont constitués d’une série de petites et moyennes entreprises vaguement fédérées à l’intérieur d’un hôpital, où chacune cherche la rentabilité, et où donc il y a toute une série de pathologies, des situations de dérives sociales qui sont exclues, alors que nous nous devons d’accueillir tout le monde.  »

J’interprète les propos de Daniel Désir comme un témoignage supplémentaire sur les priorités de la gestion hospitalière. La direction d’un hôpital ne se réalise pas au travers d’outils économiques, ou en d’autres termes, pouvoir réaliser des analyses économiques et montrer une certaine rentabilité économique par unité fonctionnelles ne présage pas d’une bonne gestion hospitalière. La gestion hospitalière est essentiellement composée d’animation d’équipe. Daniel Désir conclut: « nous formons beaucoup de médecins dans le troisième cycle en gestion. Cependant, peu rassemblent toutes les qualités requises parce que je pense fondamentalement qu’ils sont mal élevés par une faculté de médecine très traditionnelle, qui leur raconte sans arrêt des balivernes sur la relation duelle médecin-malade en ne les préparant absolument pas à ce qui va surgir. Bien souvent , 80% de l’énergie est dépensée dans l’animation d’équipe. (…) Nous cherchons des personnalités capables d’entraîner. Être une locomotive, être un régulateur d’équipe, être quelqu’un qui emmène les autres avec un minimum de vision et qui est capable de donner du sens au travail collectif, ça, c’est vraiment fondamental! ».

Le leadership hospitalier actuel, ne souffre-t-il pas d’une vision future trop empreinte de résultats économiques et pas suffisamment des résultats pour les patients et la santé de la population dans son ensemble? Voici le « point d’orgue » de ce billet: « donner sens au travail collectif ». Mais pas n’importe quel sens. Donner un sens qui soit compatible avec les réalités perçues et les dysfonctionnements vécus par chaque catégorie d’acteurs.

 


Social Impacts

1. Du diagnostic initial à la problématique
Les mécanismes de financement des services de santé incitent les structures de soins à adopter des stratégies de volume afin d’atteindre les coûts cibles fixés par les références nationales de coûts. Ces mécanismes sont relativement bien décrits dans la littérature industrielle, mais ils posent des questions particulières en matière de santé dans la mesure où (1) la demande est prescrite, (2) l’efficacité des diagnostics et traitements est toujours relatives aux individus et à leurs comportements et (3) les effets iatrogènes de chaque acte diagnostic et thérapeutique ne sont pas maitrisables. En l’absence de certitude scientifique (Prigogine nous rappelle combien la certitude est incertaine… mais je n’en suis pas aussi sûre dirait Eco !), il est nécessaire de trouver les modalités de participation active du patient dans sa prise en charge en exprimant ses préférences et en observant les prescriptions (ce qui est plus difficile quand celles-ci touchent à des modifications de comportements individuels). Ceci ne peut se penser que dans l’interaction et l’intégration des actions individuelles avec et pour le patient. C’est le cœur même de ce que l’on nomme « l’individualisation des prises en charge ».

2. De la problématique globale aux axes de recherche particuliers.
En matière de gestion, le traitement de cette problématique d’individualisation des prises en charge est concrétisé par le développement de deux axes de recherche que je souhaite explorer dans ce carnet de recherche.
2.1. Principes, méthodes et outils de l’évaluation.
Le premier axe vise une réflexion collaborative sur les modalités d’évaluation de l’activité des services de santé. Il est nécessaire de réfléchir aux modalités juridiques et techniques de constitution de registres patients ainsi qu’aux traitements statistiques à développer à partir de telles bases de données. Aux études épidémiologiques doivent s’associer des évaluations de la qualité des soins et des résultats pour les patients en termes de santé/bien-être comme le préconise l’Organisation Mondiale de la Santé.
2.2. Principes, méthodes et outils de l’organisation.
Le deuxième axe a pour objectif de construire un modèle dynamique de facteurs organisationnels et de gestion favorisant le développement de pratiques professionnelles intégrées aux préférences du patient et reposant sur l’appropriation au cœur des pratiques individuelles et collectives des dernières connaissances scientifiques dans le domaine.

3. Des axes de recherche particuliers aux méthodes de recherche.
Parce que je me pose en permanence la question de la validité du matériau de recherche utilisé et des représentations que j’en construis plus ou moins volontairement, je souhaite également en discuter.